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  Pensamiento estratégico de gestión 

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El pensamiento estratégico incluye localizar y desarrollar una capacidad de previsión estratégica para una organización, a través de la exploración de todos y cada uno de los futuros organizacionales posibles, y retando al pensamiento usual para promover la toma de resoluciones en nuestros días. El pensamiento estratégico reciente apunta poco a poco más meridianamente cara la conclusión de que la cuestión estratégica crítica no es el "¿Qué?" Usual, sino más bien "¿Por qué razón?" o bien "¿De qué forma?". El trabajo de Henry Mintzberg y otros autores, respaldan todavía más la conclusión; y asimismo trazan una clara distinción entre pensamiento estratégico y planificación estratégica, otro esencial proceso de pensamiento de administración estratégica.

El general Andre Beaufre escribió en mil novecientos sesenta y tres que el pensamiento estratégico "es un proceso mental, al unísono abstracto y racional, que ha de ser capaz de sintetizar datos sicológicos y materiales. El estratega debe tener una enorme capacidad de análisis y síntesis, el análisis es preciso para reunir los datos sobre los que hace su diagnóstico, la síntesis para generar desde estos datos el diagnóstico en sí, y el diagnóstico en verdad equivale a una elección entre cursos de acción alternativos".

No hay una definición por norma general admitida para el pensamiento estratégico, ningún pacto común en lo que se refiere a su papel o bien relevancia, y no hay una lista estandarizada de las competencias clave de los pensadores estratégicos. Tampoco hay acuerdo sobre si el pensamiento estratégico es un ideal poco común o bien una propiedad común y perceptible de la estrategia. La mayor parte está conforme en que los modelos tradicionales de preparación de estrategias, que se fundamentan eminentemente en la planificación estratégica, no marchan. La estrategia en el panorama empresarial competitivo de en nuestros días se está distanciando de la 'planificación estratégica' básica a un mayor 'pensamiento estratégico' para proseguir siendo competitivos. No obstante, los dos procesos de pensamiento deben trabajar codo con codo para conseguir el máximo beneficio. Se ha argumentado que el auténtico corazón de la estrategia es el "estratega"; y para una mejor estrategia, la ejecución requiere un pensador estratégico que pueda descubrir estrategias nuevas y también imaginativas que puedan reescribir las reglas del juego competitivo; y poner en movimiento la cadena de acontecimientos que formará y "definirá el futuro".

En opinión de F. Graetz, el pensamiento y la planificación estratégicos son "procesos de pensamiento diferentes, mas interrelacionados y complementarios" que deben sostenerse y respaldarse mutuamente para una administración estratégica eficiente. El modelo de Graetz mantiene que el papel del pensamiento estratégico es "buscar la innovación y también imaginar nuevos y muy, muy diferentes futuros que pueden llevar a la compañía a redefinir sus estrategias básicas e inclusive su papel en la industria". El papel de la planificación estratégica es "efectuar y respaldar estrategias desarrolladas a través del proceso de pensamiento estratégico y también integrarlas nuevamente en el negocio".

Henry Mintzberg escribió en mil novecientos noventa y cuatro que el pensamiento estratégico trata más sobre la síntesis (esto es, "conectar los puntos de vista") que sobre el análisis (esto es, "hallar los puntos de vista"). Se trata de "atrapar de todas y cada una de las fuentes (tanto las percepciones suaves de sus experiencias personales y las experiencias de otros por medio de la organización y los datos duros de investigación de mercado y afines) y después sintetizar ese conocimiento en una visión de la dirección que debe continuar el negocio". Mintzberg arguyó que el pensamiento estratégico no puede ser sistematizado y es la parte crítica de la capacitación de la estrategia, en oposición a los ejercicios de planificación estratégica.

Según Jeanne Liedtka, el pensamiento estratégico difiere de la planificación estratégica en las próximas dimensiones de la administración estratégica:

Pensamiento estratégicoPlanificación estratégicaVisión de futuroSólo la manera del futuro se puede pronosticar.El futuro es predecible y definible en detalle.Formulación estratégica y aplicaciónLa formulación y la aplicación es interactiva en vez de secuencial y separada.Las funciones de formulación y aplicación pueden ser meridianamente divididas.Función de dirección en la estrategiaLos directivos de nivel inferior tienen una voz en la creación de estrategias, como una mayor libertad para contestar de forma ventajista conforme el desarrollo de condiciones.Los altos ejecutivos deben conseguir la información precisa de los directivos de nivel inferior y, ahora, usarla para crear un plan que, por su parte, se propaga a los gerentes para la implementación.ControlSe fundamenta en la auto-referencia, un sentido estratégico sobre la pretensión y el propósito engastado en la psique de los gerentes de toda la organización que guía sus resoluciones sobre una base diaria en un proceso que frecuentemente es bastante difícil de medir y supervisar desde arriba.Afirma el control por medio de sistemas de medición, suponiendo que las organizaciones pueden medir y supervisar las variables de relevancia de forma veloz y precisa.Función de dirección en la implementaciónTodos los gerentes deben entender el sistema por lo general, la relación entre sus funciones y el funcionamiento de ese sistema, como la interdependencia entre los diferentes papeles que conforman el sistema.Los directivos de nivel inferior solo precisan saber bien su papel.Estrategia del hacerVe la estrategia y el cambio como inevitablemente vinculados y se supone que la busca de nuevas opciones estratégicas y la aplicación exitosamente es más bastante difícil y más esencial que la evaluación de exactamente los mismos.El reto de la configuración de la dirección estratégica es esencialmente metódico.Proceso y resultadoVe el proceso de planificación en sí como un valor crítico.El enfoque está en la creación del plan como la meta final.

Paul Schoemaker, exdirector de investigación del Wharton's Mack Institutedice que los líderes estratégicos adaptativos, los que prosperan en el ambiente dudoso de la actualidad, tienen esencialmente los seis hábitos siguientes:

1. Adelantarse. La mayor parte de las compañías se ocupan solo del día tras día. Los líderes carecen de "visión periférica". Esto causa que su empresa sea frágil a los contrincantes.. Para adelantar bien se aconseja:

• Buscar información que cambie la competencia en el campo de su industria
  
• Buscar alén de los límites actuales del negocio
  
• Construir redes externas extensas para poder escanear mejor el horizonte

2. Meditar Críticamente. Los pensadores críticos cuestionan todo. Para dominar esta habilidad se aconseja:

• Reformular los inconvenientes para llegar en el fondo de las cosas
  
• Desafiar las opiniones y modos de meditar actuales, incluyendo los suyos
  
• Descubrir la hipocresía, la manipulación y el corte en las resoluciones de la organización

3. Interpretar. No se debe buscar una solución veloz (potencialmente equivocada). Un pensador estratégico se debe sostener estable, sintetizando la información de muchas fuentes ya antes de desarrollar su opinión. Para esto se aconseja:

• Buscar en múltiples fuentes de datos
  
• Cuestionar las suposiciones dominantes y comprovar múltiples hipótesis simultáneamente

4. Decidir. Muchos estrategas son víctimas de la "parálisis del análisis". Se deben aplicar las soluciones mejores fruto del análisis. para esto se aconseja:

• Enmarcar la resolución para llegar al quid de la cuestión
  
• Equilibrar la velocidad, el rigor, la calidad y la agilidad. No buscar la perfección
  
• Tomar una situación aun con información incompleta y en la mitad de diferentes puntos de vista

5. Alinear. El acuerdo es extraño Un líder estratégico debe promover el diálogo abierto, producir confianza y también implicar a las partes interesadas clave, en especial cuando los puntos de vista divergen. Para conseguir eso, se aconseja:

• Comprender qué impulsa las agendas de otros implicados, incluido lo oculto
  
• Sacar los inconvenientes bastante difíciles a la superficie, aun cuando eso resulta incómodo
  
• Evaluar la tolerancia al peligro y proseguir adelante para edificar los aguantes necesarios

6. Aprender. Conforme una compañía medra, los comentarios francos cada vez son más bastante difíciles de conseguir. Mas es vital tenerlos, por el hecho de que el éxito y el descalabro, en especial el descalabro, son fuentes valiosas del aprendizaje organizacional. Para lograrlo se aconseja:

• Alentar los informes sinceros y estrictos para extraer lecciones
  
• Cambiar el rumbo velozmente si se advierte un fallo en la estrategia o bien funcionamiento de la organización
  
• Celebrar los éxitos y los descalabros (bien intencionados) que aportan información valiosa

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